南西先生写给CEO的忠告:管理思维拯救不了中国

 新闻资讯     |      2020-06-18 20:05

在中国,经营超过30年的企业即可称得上是某种意义的老牌企业,在营销上便可利用企业匠心精神,塑造品牌经典文化,标榜老中青睡三代的床垫、传承三代人的沙发、滋养过三代人的奶粉、见证过四世同堂的电器。

人生真、执、顺、空为一个轮回,三十年一轮满打满算也就三轮,恰头去尾三十年,而能成就人生的也就这三十年。活过三十年的企业的企业主,人生理应自得圆满。

这样的企业家大多诞生于上个世纪八九十年代,也就是改革开放后第一批被允许先富起来的那群人,仔细观察,这群人身上有三个共同的特征:拥抱不确定性、相信大概率成功、走一步看两步自我迭代与修复。

人与人之间的不同在于思维模式,思维不同,高低立见。作为自然人,我们面临物竞天择,生老病死,面临急流勇退,风华传承。作为企业,一样面临商业的进化与迭代。

我们虽没有未卜先知的能力,但需要有未雨绸缪的思维。一群人活了下来,一群人死在了路上,一群人在黎明前死去,一群人活过了黎明,创造了奇迹。

企业主近乎毕力一生,面对虚无缥缈不确定的未来,在有限的空间和市场里夹缝求生,颠簸于布满荆棘的丛林,起伏于有无尽黑暗的深海,跌跌撞撞,带领企业熬过了三十年的风霜,然而,未来呢?未来的三十年、六十年、一百年呢,企业生死之路又在何方?

有些人,有些事,有些商业,发生的已成历史,没有办法复制。我们说:一个时代有一个时代的英雄,历史也在不断上演无数创始人的传奇,比如:沃尔玛的山姆沃尔顿传奇、通用的杜兰特、肯德基的哈兰德大卫桑德斯、微软的比尔盖茨、苹果的乔布斯传奇、海尔的张瑞敏、哇哈哈的宗庆后、华为的任正非、联想柳传志、格力的董明珠、美的何享健以及当代互联网BAT、小米帝国下的李彦宏、马云、马化腾、雷军时代……

创始人为我们选择了战场,并创立了根据地,CEO们需要巩固根据地,并扩大商业版图范围,在自身的品类领域中争创第一和第二。如果说三十年前靠胆大心细,三十年后得看胆小心宽。兵法云:胜者先胜而求战。谨小慎微是为了选对方向,心宽则放手一搏。势如强弩,动如发机,蓄势待发,决胜千里,乃当代经理人必备之素养。

三十年前看创始人,三十年后看经理人。历史也不乏有为数不多的经理人传奇和打工皇帝,比如:通用杰克韦尔奇、和记黄埔霍建宁、盛大网络唐骏、联想杨元庆、腾讯张晓龙、美的方洪波、慕思姚吉庆等……

我们不得不面对一个残酷的事实,经验和习得可以传承,唯传奇不可复制。曾经的那个时代的英雄,因时代而生,也会因时代而去,每个人都有他跌宕的三十年,我们向英雄致敬!

中国民族企业千千万,但能撑起“中国质造”脊梁的企业有几家?如果说,中国改革开放以来的前三十年是老一辈无产阶级革命家以生命为代价,在浩瀚无边的资本市场,以小米加步枪的方式参与全球竞争与角逐,终究缔造了中国制造的基石,那么,后三十年我们的企业经营之道竞争之道又如何?

我们的“革命家”在老去,我们的“匠人”在消逝,我们的“星火”在陨落,属于他们的时代在告别,接下来,又该是谁的主场?谁的领航?我们的新锐CEO们!

我们有着高等学府锤炼过的大脑,有着各类商学精炼过的灵魂,有最光鲜亮丽的外在,有华丽悦耳的语言,有着一人之下万人朝顺自带光环的头衔,CEO们:您是要带我们去向何方?只是,我们不需要高谈阔论,我们只需要在正确的道理上前进!而正如管理大师彼得德鲁克所说:“企业有且只有两项基本职能,一个是创新,一个是营销”。而营销的目标只有利润和增长,如果需要加个限定词,那便是可持续良性的利润增长。

CEO们:我们是否端正了角色?是否可以明确:此刻是在创新的路上,还是在营销的路上,亦或是在管理的路上?

前几日,拜访一校友企业,从事管理咨询多年,出于对师兄的尊敬,但也抑制不住抛出了论点:管理思维救不了当下企业!南西先生一直的态度:学术领域,必有边界,没有含糊。至于是否罪过于师兄,来日方长,定请茶赔个不是,毕竟是人家吃的是管理这碗饭。

三十年前的商业江湖,遍布蓝海;三十年后,赤海一片,近乎无立锥之地。前三十年创业打基础,定目标,抓执行,写流程,组团队,重管理,抢市场,分红利;三十年后,重竞争,抢定位,抓精细化运营,取胜于成本管控和差异化。麦肯锡之类管理思维在于内化思维,由内而外,而取胜之道在于竞争外部思维,由外而内。

佛祖云:个人是一切问题的本源。企业所有的问题本质上皆因企业而起,准确的说,源于两个词:贪恋和执着。我们追求不切实际的目标,梦想遥不可及的愿景,脱离现实,好高骛远,追求速度与激情,团队和市场一路拔苗助长,一味模仿,没有先做对的事,却先想着如何把事做对!这便是企业经营之殇之本源。

管理之殇在于同质化。缺乏趋势和竞争视角,我们只有埋头苦干,老骥伏枥志在千里,殊不知千里之外的世界依然是狼藉!因为老路到不了新地。面对大千世界无数的商业,我们开始了怀疑人生并无数次的灵魂拷问:我们到底是谁?我们因何而存在?我们带来了什么商业文明?

管理之殇在于我想要。我们忽略了大数据、趋势、环境的变化、技术的变革,我们忽略了用户洞察,我们忽略了同个赛道的拥挤,我们盲目的以“我以为”、“我想要”去锁定企业前进的方向。一方面不探索竞争空位,一方面无视竞争空位。“我想要”的思维是管理思维,金字塔思维,假定性思维,可以预知的是,接下来我们会找到无数个论据去充实我们的“我想要”,最后调转我们的大船前进的方向……

管理之殇在于运筹帷幄,事不躬亲。华为“砍腿”经营哲学只适合华为,CEO不只有脑袋,还得有屁股和腿。CEO需要时时刻刻站在最前线,要能听见炮火的声音!

何为竞争战略,即以竞争为导向,以塑造竞争优势为结果的战略。竞争战略本身是一套区别于传统企业管理的哲学。如果说定位是根针,那么竞争战略就似一把锤子。竞争战略之道便是举全企业资源之力,将定位这个针植入用户心智。竞争战略的威力在于竞争优势,竞争优势则体现在于成本优势和差异化。成本和差异化优势的来源在于产能、规模化、经验、关联、一体化、时机、权衡性政策选择、制度因素等因素。

有人说,竞争战略是工业时代的产物,在移动互联网时代下不需要进化,于是提出了互联网时代的生态战略,比如:小米生态、乐视生态、腾讯生态、字节跳动生态等。南西先生对此观点不太认同,波特的竞争战略一直有包含关联、共享经济活动、横向战略的外延,其在互联网生态下,对布局战略咽喉、业务护城河一样适用。

品牌是企业参与商业竞争的基本单位,定位是解决品牌认知核心问题,竞争战略是企业层面制胜之道。竞争战略分析的基本单位是企业活动,企业内部的任何价值链活动形式的差异化重构或调整都可以带来竞争优势的变化,而所有差异化的企业活动必将从产品、组织、个性、符号不同纬度,为企业用户提供基于某种利益的功能性、情感性价值主张,进而产生对品牌的信任和关联,以致强化品牌与顾客的相互认同,进而产生以知名度、感知质量、品牌联想和品牌忠诚度相关的企业品牌资产。

没有差异化的创新和营销,没有从企业内部价值链活动出发去构筑差异化,即没有亲自参与从企业基础设施构建、人力资源、采购、技术研发、生产、运营、营销、物流、售后和利润各模块去挖掘成本领先和独特性的驱动因素,并与竞争对手做对比,同时对行业及技术变革风口审时度势,适度横向整合,以求共享关联,便难以形成竞争优势,进而构筑起自身行业竞争壁垒。

我们需要把“竞争”纳入企业战略的第一维度,需要重视对行业竞争成熟度的观察,并形成自身的评判标准,面对分散型、集中型、成熟型、衰退型、国际化不同的行业竞争环境,客观分析,因地制宜,谋定全局。

作为当代新锐CEO,一方面受前人之托,拿人钱财需忠人之事,此为义;另一方面还肩负了未来民族制造脊梁之重任,肩负民族企业二次创业的使命,此为忠。中国质造要走向世界,中国品牌要享誉全球,我们必须要转变思维,以管理为基础,以竞争为导向,以差异为出口,正如特劳特全球总裁邓德隆先生所说:“中国极有可能会在凉茶、香烟、白酒、陶瓷、丝绸、茶叶、中药等领域诞生影响世界的品牌。”