开年必读|警告企业家,七成企业倒闭是因为没

 新闻资讯     |      2020-01-11 00:13

文|财经无忌君一份来自中国企业家协会的问卷报告显示,在受访的近千名企业家中,有超过七成的人表示,那些失败的公司大多没有解决好“多元”和“聚焦”的问题。而《福布斯》杂志则认为,“多元”和“聚焦”的选择在企业创立12个月后,就会成为摆在CEO桌面上的“头等大问题”。 这是一个看起来不难回答,但却无法得到统一答案的命题。在君智竞争战略训练营的课堂上,这个问题同样也难倒了不少人。 有人称,企业必须要专注于聚焦,深耕某一个行业,成为行业专家甚至老大,才能立于不败之地。比如可口可乐,这么多年来就卖汽水。而另一部分学员则坚持,“企业要多元化”,特别是在完成原始积累后,企业应该伺机进入更多行业,“超人”李嘉诚就是典型,旗下的和黄或是长实,从电信、到零售、房地产都有涉及。 持有不同的观点的学员,几乎都能轻而易举地找到印证自己观点的企业,或者反驳对方的失败案例。

君智竞争战略训练营第76期课堂学员精彩分享 01胡近东,韩都衣舍的副总经理。作为一家迅速成长起来的著名服装品牌管理层的一员,胡近东对“多元”和“聚焦”的选择有着不一样的亲身感触。韩都衣舍起源于“淘品牌”,是最早一批在电商平台上收获大量用户的服装品牌。在短短不到10年的时间里,韩都衣舍的年销售从150万翻到了15亿,创造了一段企业增长的神话。胡近东透露说,早在确定做“快时尚”女装之前,韩都衣舍团队还卖过很多产品。“最早我们创业的时候是2006年,在网上卖的东西是比较多的,又卖奶粉,还卖防辐射服,还卖化妆品,后来觉得这个东西实在是没有前途,应该砍掉聚焦。”在进行品类的聚焦之后,韩都衣舍很快做到了互联网女装第一品牌,销售额连续多年位居电商平台第一。随后,韩都衣舍部署了多品牌的战略。“我们觉得既然女装做得很好,那么我们也应该做男装,也应该做童装,也应该做其他风格的,比如少女装,我们也做了两个,包括大码。”显然韩都衣舍希望能复制“韩都衣舍”主品牌的成功模式,再造一个甚至多个“韩都衣舍”。一开始,情况都还不错,有几个品牌的销售也一度突破亿元。但到了2016年,情况却发生了变化。“突然这些品牌的增长都出现了问题,逐渐的都开始下滑。”胡近东说。此时,韩都衣舍旗下有20几个子品牌,曾经在2014年一年就新上马10几个新品牌。“今天,我们现在来想我们做多元化,当初应该是不对的。”胡近东在君智课堂上这么总结到。“现在我们要回归聚焦。”

君智竞争战略训练营第76期课堂上的胡近东韩都衣舍的多元化“冒险”其实在中国企业界非常的多见。企业在某个领域或者运作某个品牌成功后,往往都会思路如何复制成功的经验,去实现多领域的突破,最终达到多元化发展,毕竟不能把鸡蛋都放在同一个篮子里。企业在某个领域的成功,往往兼具“天时地利人和”,而离开了时间窗口,再去复制成功经验很难得到预想的结果。韩都衣舍的发展最快的时候,刚好是中国互联网电商迅速普及的那几年,而随着竞争的加剧,市场已经很难再给韩都衣舍创造另一个奇迹的时间了。而韩都衣舍的成功是因为成功聚焦了互联网快时尚女装这一品类,在不少用户的认知中,树立了这样的形象。从这个角度来说,韩都衣舍如果离开了“互联网快时尚女装”这一形象而做的子品牌,多半会做得异常艰难——实践也印证了这一论断。显然,企业管理者应该丢掉“一专多能”的幻想,而很多时候,“复制成功经验”是企业家多元化的冲动源泉。 02如果韩都衣舍的多元化是因为试图复制成功,那么来自厦门的后古婚纱摄影的“多元化”则是被迫的,因为为了“活下去”。侯江峰是后古婚纱摄影的营销总监,他也参加了君智的竞争战略课程,在课堂上,他直言不讳,道出了为什么“多元化”的原因。“我们在互联网获客非常贵,一个客户大概是需要2、3千元,而我们这个产品价格只能够买到6、7千的价格,也就是说50%的成本,会用在互联网获客上面。而这个时候我们行业大部分的商家一开始都会选择什么?将我们的客户介绍到礼服、介绍到钻戒、介绍到婚宴等多元化产品上,保证我们的利润。因为我的客户进来拍摄,然后可以在礼服上面再赚点钱,可以在酒店或者异业合作那边收点钱。”这是一个真实的场景,也是很多创业者面临的一个难题。一方面企业的获客成本越来越高,大家都在抢同一批用户,另一方面产品的利润越来越低,价格也越来越透明,微利已经成为了行业的普遍现象。在这个时候,企业在好不容易吸引了一个顾客后,要不要衍生或者推进更多的产品,从而给到客户提供一整套的服务,实现多点利润的叠加?于是,我们就会看到一家水果店,老板甚至也会卖一些“网红食品”,不管它是酸奶还是糖果或者饮料。在写着“西北烧烤”的美食店里,不但卖潮汕粥,还有黄焖鸡米饭,老板的理由是某一天有个客人点了这个菜。

君智竞争战略训练营第76期课堂上的侯江峰另一个“被迫”多元化的案例,也是来自于摄影行业。有一家主打儿童摄影的品牌,在企业发展过程中,选择用授权加盟的形式来扩张。在个别城市门店里,由于日常生意有起落,加盟的老板便悄悄“开发”了新项目,比如也接一些宠物摄影之类的活,而他的这个需要,也是来自于客户的主动提议。事实上没过多久,这家儿童摄影的门店逐渐生意萧条,原因就在于,老板的“多元化”,让品牌失去了特色,同时也失去了竞争力。在君智的课堂上,竞争战略的专家老师则评价认为,在构建用户认知的过程中,坚持是有必要的,如果只是为了实现眼前的业绩“增长”,而放弃坚持的“特色”,那么,增长也将是不可持续的。 03既然轻易的“多元化”是冒险而莽撞的,那么聚焦又该如何来理解?洁丽雅董事局主席石昌佳对“聚焦”深有体会。这位在上世纪80年代就下海的创业者,正是靠着聚焦广东服装,在浙江诸暨小城,成功打造出一家拥有超过1.6万名员工,总资产达到30亿的细分行业龙头公司。“只有聚焦才能做强、才能做大。如果你不聚焦,你一个手打出去,没有力量。”石昌佳在君智的课堂上,这样分享道,“我们企业是86年办厂的,三十几年我们就专心致志做一个事情,做毛巾。”“我们聚焦提出打造中国毛巾行业第一品牌。所以在这几年里面,我们不但自己专心致志,用专业的工匠精神做毛巾,在国有企业退出毛巾行业的时候,我们收购湖北9家国有企业,我们还依靠‘一带一路’的政策,在新疆棉花地里建立工厂,投资25个亿。”按照石昌佳的理解,洁丽雅打通毛巾行业的上下游,将资源也都投在产业链中,实现从原材料到品牌、到设计、到品牌的全链路打通。“企业产业链打通之后优势就强了,聚焦聚焦再聚焦。”石昌佳自豪地说。但即使如此“聚焦”,洁丽雅依然有自己的“烦恼”。虽然洁丽雅在毛巾行业市场份额排在第一,但始终做不大规模,品牌竞争依然激烈,价格战是同行之间厮杀的常用手段。同时来自外部的挑战也不少,“最近市场很火的一次性‘洗脸巾’,让很多用户不再买毛巾了。”一位洁丽雅的同事忧虑地说道。

广东服饰定制 君智竞争战略训练营第76期课堂上的石昌佳那么,洁丽雅已经如此“聚焦”了,企业为什么还是面临增长乏力的问题?在君智竞争战略的专家老师的眼里,洁丽雅的“聚焦”只是物理层面的产品聚焦。“我们所谓的‘聚焦’,应该是用户认知中的‘聚焦’。”虽然洁丽雅在毛巾行业进行了聚焦,但是在产品的定位上,高中低价都有,而这会混淆用户对洁丽雅形象的认知,同时洁丽雅也布局了家纺行业,虽然量都不大,但在用户认知中还没有形成聚焦时,这样的动作只会“减分”。显然,大多数人对于聚焦的理解只是停留在产品上,但君智的观点是,只有形成用户认知的聚焦,才是真正的聚焦。“比如星巴克,无论它卖杯子也好,卖三明治也好,我们都不会觉得星巴克多元化了,因为它在用户认知中,牢牢聚焦了咖啡这个品类,所以星巴克始终就是咖啡的形象。”